去年對我這一代同齡人來說是一個重大變革，他們率先在大型企業和大型咨詢公司建立了規模龐大的設計團隊。包括IBM和麥肯錫在內的公司，從幾乎沒有設計師的領導層到擁有30多個高管或合伙人級別職位。
特別是大型科技公司，它們在2010年代中期為這一前所未有的企業設計擴張樹立了藍圖，像亞馬遜、谷歌和Meta這樣的公司試圖效仿蘋果獨特的以設計驅動的成功，利用利率低和資金充裕的有利條件。這一趨勢遠不止于硅谷。在過去的十年中，銀行業、醫療保健業和基礎設施等各個行業都擁抱了戰略設計。
但是在過去的幾年里，情況發生了變化。正如總部位于英國的數字產品咨詢公司Class35所說：“戰略設計的黃金時代已經結束。”至少在大型企業，如IBM和Expedia等公司，它們正在減少或取消設計領導角色。科技公司也在縮減內部設計職能，設計越來越被視為產品主導組織中的一種次要能力。
作為相對較新的企業領導者，同時又患有“冒牌綜合癥”的設計領導者在最近的經濟衰退中尤其感到脆弱。但好消息是，故事并不需要在這里結束。無論你對問題的診斷是自我造成還是不是，市場上有大量的資深設計人才正在尋找保持相關性的正確模式。他們希望在探索職業生涯的下一章時增加自己的目標感。這些領導者通過這一周期，對商業現實有了更大的尊重，渴望不再受最新的企業管理趨勢的擺布。
重塑時刻
隨著這種轉變，一批新的平臺和網絡出現了，包括Neol、設計執行理事會、首席設計官學校、設計領導力職位委員會和設計領袖等。這些平臺專門針對尋求相互支持、在項目上合作、更好地傳達自己的價值觀，并在個人和集體層面尋找新的收入來源的“分時”設計領導者。
盡管這些網絡類型并不新鮮，過去它們往往圍繞特定主題或市場出現。但是，鑒于領導人才的多樣性，這些新平臺的雄心似乎更為廣泛。它們希望從根本上改變設計領導力市場與商業社區未來的互動方式。
鑒于創意人士在自我組織方面的不佳表現，這并不是一項容易的任務。這批新的平臺和社區可能代表了下一波專業協會和聯盟的浪潮——自1914年AIGA成立以來和2003年IxDA成立以來，我們在設計領域沒有看到這樣的情況。目前很難說這些平臺是否會抓住這一時刻，為一流的設計人才開辟新的視野，還是僅僅是數字化的自助團體，供一批對自己的職業生涯進行審視、面臨比預期更少選擇和在公司內面臨更艱難道路的同齡人使用。
社區的力量
在這個創意大流散的時刻，Neol、設計執行理事會和設計領袖們的平臺可能有著重要的作用。前Frog、微軟和麥肯錫設計高管斯科特·納扎里安相信，這些社區給那些習慣于大型企業資源和運營的個人灌輸了一種“集體勇氣”的感覺。或者像前飛利浦、Frog和SYP高級設計策略師林賽·莫斯比所說：“我喜歡獨立，但我不想孤獨。”
雖然這些不同的社區都努力滿足相似的需求，但它們的創始人在構建這些社區時的目標卻截然不同。在許多方面，Neol是最雄心勃勃的，其由風投支持的商業模式旨在尋求商業回報。在推出Neol之前，凱雷姆·阿爾佩爾看到了一個機會，可以幫助公司開拓一個更大、更全球的“獨立創意領導者”市場。
在Neol之前，阿爾佩爾創建了Atolye，這是一個位于伊斯坦布爾和迪拜的創意中心，Kyu集團在2019年收購了該中心。通過Neol，該平臺將為設計師尋找機會，然后從中獲得一部分收益，正如阿爾佩爾所描述的那樣，“這是由客戶支付的，而不是由社區支付的”。
作為Neol的“首席傳道者”，蒂姆·布朗（也是Ideo的主席）將這一時刻視為不斷增長的創意領導者的獨特機會。“幾十年前，大多數設計師的個人聲譽并不那么好。現在我們被看作是更有價值的。”他說。“我們從未像今天這樣擁有如此豐富的創意知識和經驗價值。但市場是否認識到了呢？”
阿爾佩爾認為，市場的需求和供給雙方存在著互補的動態，一方面是不太愿意投資于專門的設計計劃的公司，另一方面是尋求在工作方式和與誰合作方面更大靈活性的人才。盡管在網站上被吹捧為創意領導力的真正范式轉變，但Neol實際上更像是后COVID遠程工作環境的自然演變，借鑒了其他領域的分時領導模式。
阿爾佩爾描述了他對Neol的愿景，認為這是一個首席設計官（或其他高管）可以聚集周圍的專家團隊，“每三個月一次真正思考他們在業務中面臨的最大挑戰，”他說。“我如何圍繞這些挑戰建立正確的團隊？我如何建立正確的文化？”
從這個角度看，這也可能允許像Ideo和SYP這樣的Kyu公司保持其高昂的定價，同時認識到市場正在尋求一種更輕量化的參與模式，并獲得更多樣化和具有成本效益的高級人才庫（Neol是一個獨立的企業，Kyu是主要支持者）。
毫不奇怪，Ideo已經在Neol上設立了工作室，管理其外部人才網絡，并利用這一模式為那些不尋求傳統設計咨詢項目的客戶提供服務。我已經開始看到經驗豐富的前Ideo和Frog設計領導者，比如Shalu Umapathy和John Rousseau，在他們的Linkedin個人資料上列出了“分時高管”。
從關聯到無關？
這個模式在理論上是有道理的，但它可能正處在市場上最糟糕的時機，因為高級人才的供應遠遠超過了需求。即使是對Neol上的個人資料進行粗略審查，也可能讓人不知所措，鑒于其中充斥著戰略設計術語和頭銜亂糟糟的情況。購買這些服務的人如何預期在提供的不同能力之間進行導航？在設計實踐的基本性質可能正在改變的時刻，這些甚至是正確的技能去精確營銷嗎？
根據我從Neol網絡的活躍成員那里聽到的，匹配過程仍然有些凌亂。盡管這可能會隨著Neol使用的AI功能的改進而改善，該功能用于指導潛在買家通過創建設計簡報和生成最相關設計領導者的簡要名單的過程。即使如此，購買者可能會得到一個主要由經驗豐富的資深人員組成的“團隊”，平均經驗19到20年，包括飛利浦前首席設計官肖恩·卡尼和布朗本人。
自然地，這種類型的人才會有很強的意見。至少一家大型制藥公司的設計高管表達了一些擔憂，即這種級別的設計領導者習慣于在每個項目上重寫簡報，而不是幫助公司更好地執行其當前的戰略。在沒有明顯的團隊負責人的情況下，很容易想象這會變得混亂。阿爾佩爾承認，對于許多公司來說，“這是一個更加復雜和混亂的購買過程。這不像購買WPP代理商那樣簡單，”他說。
至少在當前時刻，這并不一定是對企業有吸引力的價值主張。據我所知，這個社區內正在執行的實際項目數量很少。有人說他們“6個月前加入了，但還沒有項目。”雖然Neol還處于早期階段，但今年早些時候我與布朗和阿爾佩爾交談時，兩人都沒有能夠提供Neol社區已執行的商業項目的令人信服的例子。阿爾佩爾描述了與一家大型非政府組織（與Kyu有密切聯系，并且有與ideo.org之前的經驗）的顧問合作項目作為對這種模式需求的早期證據。
鑒于當前的市場狀況，Neol能否維持平臺直到需求回暖將會是一個有趣的觀察點。“對創意投資的信心今天比過去一段時間低，”布朗表示。毫不奇怪，Neol的重點似乎正在從個別項目轉向與大公司的人才經理（而不是首席設計官）建立企業關系作為主要買家。阿爾佩爾引用了一家消費電器公司，該公司已將大部分創意活動開發遷移到Neol平臺上。雖然這種企業關系沒有那么吸引眼球，但在當前市場上，這種類型的企業關系似乎更具商業可行性。該平臺目前正在與七家公司和機構進行試點。
高端網絡
其他平臺如由Gordon Ching創立的設計執行委員會（DXC），采取了不同且不那么商業化的方式。DXC將自己定位為一個高端的、會員支持的高管網絡，其重點是通過舊金山和紐約的分會進行面對面的接觸。雖然Neol正在迅速增長，每月有50到60名創意領袖加入，但它需要大規模來培訓其AI匹配服務。DXC定位極其獨家，年度會費對許多設計高管來說是不可承受的，即使是那些仍然在大公司擔任高級職位的人。
DXC似乎致力于在其品牌營銷中喚起特權感，擁有俱樂部式高管網絡的外觀，并在其網站上展示了有簽名的來賓登記簿和萬寶龍鋼筆的圖片。我與一位會員進行了交流，他感到很幸運，因為他的公司雇主愿意支付一半的年度費用，盡管目前尚不清楚這在未來是否可持續。
DXC尋求為設計領導者提供他們在權力走廊上施加影響所需的技能和網絡。錢希望成為會員能在市場上帶來一種地位感，這需要時間來成熟。他設想未來，設計領導者不僅可以作為高級領導團隊的成員發聲，還可以成為大公司的董事會成員。與此同時，考慮到當前設計界對公平性的關注，這種定位可能有些脫離實際，這是至少一位拒絕加入DXC的人所表達的觀點。
當前參與者，他們都擔任設計領導職務，將其視為一個有價值、高信任的環境。“你的職位越高，你身邊的人可能沒有你擁有的背景和觀點。這可能會讓人感到非常孤獨和困難，”前通用電氣（GE）、谷歌（Google）和思科（Cisco）設計高管格雷格·佩特羅夫（Greg Petroff）說道。DXC為像佩特羅夫這樣的領導者提供了一個“找到一些認可”的地方，正如他所說的那樣。“有人理解你，并告訴你：‘堅持下去。你行的。’因為你不能與你的跨職能同行這樣做，”他說。
介于DXC和Neol之間的另一個新平臺是名為設計領導者社區（The Design Leaders Community，簡稱DLC）的平臺，其方法將DXC的獨特性與Neol作為設計領導服務大型市場的商業愿景相結合。招聘專家羅布·馬戈萬（曾在數字設計領域工作）于2023年創立了DLC，并通過持續的LinkedIn營銷已經積累了一份令人印象深刻的社區成員名單，包括約翰·梅達、帕特里夏·穆爾和桑迪·斯皮切爾等著名人士。
馬戈萬解釋說，這個想法是在他的高管招聘實踐中自然而然地發展起來的，因為越來越多的客戶正在尋找一個地方來分享和反思他們的經歷。馬戈萬坦言，DLC仍在努力找到最佳方式為其成員創造價值，例如最近直接讓他們參與了一次戰略討論。目前尚不清楚他打算讓這個社區發展到多大規模（他表示他將很快關閉會員資格），但他正在積極尋求擴大社區中除美國和歐洲之外的文化和觀點的多樣性。
DLC最近舉辦了一個由Erico Fileno（Positivo大學人本主義設計項目創始人，目前是拉丁美洲最大金融機構Itau的高管）組織的拉丁美洲設計領導者論壇，有600多人參加。我加入了DL社區，以幫助這一努力，并通過介紹印度、非洲和拉丁美洲的達爾貝格設計領導團隊，包括Aika Matemu、Prerak Mehta、Emma Ericsson和Maria Alejandra Sandoval Avila，擴大了DL的影響力。雖然沒有明確的商業模式通過銷售傭金、會員費或培訓費用，但對于一個高管招聘專家來說，這種合作關系非常直接，未來隨著這個新興社區的發展和演變，DL可能會發展成為更大的平臺。
設計的新使命？
無論是哪個平臺，這些努力都在利用時代精神，特別是許多設計領導者展望2024年設計市場持續不確定性的情況下。對許多設計師來說，這些網絡為重新定義他們的使命打開了機會。如果將設計確立為業務的關鍵能力不再是這一類高級領導的主要目標，那么他們未來的北極星是什么？
“我認為我們下一個偉大的冒險是分享和展示設計如何在系統思維和復雜問題解決中發揮最佳作用，而不僅僅是在客戶體驗方面。” Mosby說道。就我個人而言，我完全贊同這個使命，因為這是我們在達爾貝格設計實踐的核心，我們利用戰略設計來解決復雜的城市生態系統中的氣候適應問題，比如智利的圣地亞哥，與洛克菲勒基金會的適應性城市項目合作。
但這種系統性變革需要很長時間來證明其價值。這似乎并不能滿足我與大多數個人設計領導者的交談中所反映的此刻的緊迫需求，面對市場隨著生成式人工智能的興起而迅速變化，他們正試圖在未來六個月內重新發明自己。
人工智能的瘋狂競爭有可能再次將設計排擠在一邊，因為我們試圖解決從應用程序到數字代理的“下一個”交互范式的尾巴追趕，卻錯過了更大的畫面。我與微軟等大公司的一些設計領導人交談過，他們正在努力跟上ChatGPT推出所釋放的企業力量。至少在這一輪上市產品的初期階段，他們并沒有看到太多可以作為設計領導者在這種轉變中發揮戰略作用的空間。
另一些人，比如前麥肯錫和高盛設計高管 Kwame Nyanning，認為重塑自我最好的途徑是遠離大公司的束縛。“事情將會變得非常非常不同，而且速度非常非常快，” Nyanning 最近創立了“機構型”UX公司 Agxncy。他表示：“在這些時期，機構至關重要，因為（像高盛這樣的大公司）是風險規避型的。”
Nyanning 認為，大公司出于純粹的必要性將需要聘請外部人才。“這是規劃，是進展，是優化，而不是創新，”他說。“他們將需要向外界尋找靈感的火花，找到下一個是什么，因為事情發展得太快，他們無法在內部建立這些能力。” Nyanning 主要致力于與二線金融服務提供商合作，這樣他就可以與CEO直接建立關系。
CDO 學校創始人 Ryan Rumsey 自 2019 年創立以來，已經培訓了超過 1100 名設計師，教授他們商業和管理技能，他也看到了一批新型數據敏感型設計企業家崛起，試圖推出多方位的產品。他說：“對我來說，[設計] 創業的重大轉變是向同時經營多個企業的方向邁進。”他繼續說道：“有些更多基于項目，有些是部分化或容量建設方面的服務，還有些可能是某種更自動化的平臺產品。” 根據我從 Nyanning 和其他人那里聽到的，他們增強的商業洞察力使他們能夠確定新興的多層次上市產品用例，往往具有較強的B2B或企業特色。
對于這一代領導者來說，關鍵問題是他們是否有胃口承擔在波動但潛在高回報的市場上開始這類新冒險所帶來的風險。對設計領導者來說，機會肯定存在，就像 Nyanning 和 Jony Ive 這樣的企業家所展示的那樣。但在如何與業務進行交互方面需要更富創造力的方法。我希望這里描述的平臺和網絡將為來自不同背景的設計領導者提供集體勇氣，找到新的結盟方式，并共同應對這個新的任務，無論是在微軟和谷歌這樣的大公司內部，還是獨立從業。
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